［摘要］ 2017年11月4-5日，在天津，金诺律师事务所与上海律谷科技共同发起了第一期律所运营管理课程，旨在律师事务所行业中创建一个集管理者思想、管理者行为、管理者创新,管理者渠道为一体的管理者的互动交流平台。

鉴于上述，从本期开始，我们将陆续分享第一期课程的老师讲课实录，敬请关注。

今天分享的是金诺律师事务所李海波律师的［裸聊］金诺制度体系与管理运营，以下为海波律师的演讲实录（节选）——

一、为什么要举办这样一个培训

金诺每年都会接待来自全国各地无数的同行，大多是交流业务层面的内容，现在也越来越多地交流律所管理方面的经验。

之所以举办这样一个线下培训分享会，目的有两个，一是对外介绍金诺的公司化管理操作，让大家了解金诺的运营体制和经验模式，同时给同行间提供一个可交流的平台和机会。二是对内能够系统总结金诺行政运营团队的工作，改进我们的自己管理服务。

二、对外介绍金诺的公司化管理，实现可操作化

我有个标签就是"裸聊"， 所谓"裸聊"就是毫无保留地把公司制度都告诉大家，包括工资表、预算、分红等等。金诺在公司化的管理方面有多年的实践经验，所以临走的时候会给在场每一位拷贝100多个关于金诺在公司化管理实践方面的文件，不过我认为即使给大家拷走了，回去后也不一定有人看，看了也未必可以真正了解，真正了解了也很难去推行操作。所以我"裸聊"的目的是帮助大家把理论的东西运用到实际工作中，不然就是瞎聊。

三、对内系统总结金诺行政运营团队的工作，把工作成果化

对内来说，我们这些做背景支持的工作人员，一般都是默默无闻的；因为在外面风光的是赚钱的律师们，而在他们眼中我们是事务所中辅助团队，花费团队，很多人都有这样的误解。其实我们做的工作价值和含金量是很高的，本次培训的另一个目的就是让每一位背景支持工作者总结下自己的工作内容，无论是行政、财务、市场、秘书、人事、IT， 使各职能部门的工作成果化，还能对各位展现出来，分享工作成果，这样从工作能力上就能再拔高一下。

四、收费，旨在实现内部背景支持人员的价值

为什么收费？从今年开始了包括向客户的收费培训，目的是不要养成客户对我们的培训是增值服务的认知习惯；那对同行收费的目的就是体现我们的工作价值，一份课件演讲时间虽然只有短短40分钟，但是课件内容可能是我们工作人员十多年来的工作经验总结；另外在场所有人都会面临这样的问题，你们的工作经验也都是有价值的。所以我们想从今天开始开启一个所有律所背景支持人员一起开发的课程，面向社会做知识收费，建立一个持续的律所管理运营交流机制。

五、简述金诺的制度体系和管理运营

我们是纯公司化的管理体制，很多律所在了解我们的公司化制度后，都觉得非常好，想改革，但是推行起来遇到很多问题，就采取了双轨制，但是要保持两种体制共存是非常困难的。金诺1995年成立，2005年正式改制，之后就彻底实行公司化管理。

六、一家全面实行公司化管理的律师事务所需要解决的问题

（一）合伙人问题是最核心的问题
1. 纯公司化管理

合伙人如何分配的问题绝不只是分钱的技术问题，而是合伙人的关系问题， 什么样的分配制度决定了什么样的合伙人关系。提成制和AA制都是一种分配机制，但是这样的机制注定就是一个分散的合伙人关系。而金诺的公司化管理、一体化分配机制意味着是耦合真正的合伙机制。合伙人问题解决的是合伙人利益共同体，甚至是更高的价值观共同体。

2. 金诺律师事务所合伙人级别（20个等级）

2. 金诺律师事务所合伙人级别（20个等级）

在2005年经过论证，我们最终采用LOCK STEP的分配模式。我们把合伙人分级，分为1-20级，每年正常情况下就升级，然后到年终的时候把事务所全部的收入减去全部的支出就是律所可分配利润，就和企业利润一样，再除以整个合伙人总级别，就算出了一级含金量是多少，再乘以级别档位，就是最终的被分配到的利润。

3. 专业化分工和团队合作

这样的体制是一个理想体制，实现了真正的专业分工和团队合作，因为大家都在一个锅里，到了年终再分配，没有其他收入来源，没有个人客户、个人案源，就和企业一样，股东到年终核算才能分钱，无论级别多高，只要企业（律所）亏损，就会降低收入。

（二）聘用律师问题
1. 金诺律师事务所工资体系列表

工资体系分为两大部分，一个是律师工资体系，一个是职能行政工资体系，每个体系内分为四层，每一层中再按级别细分，律师工资体系一共分为18级，每一级有相对应的工资数额。

2. 聘用律师激励机制

激励机制包括律师级别和工资晋级制度，及时奖励制度，提供业务线索奖励制度，部门指标和超额奖励制度，工作单完成奖惩制度，培训、出国进修资助制度，长期服务奖（5年、10年、15年），授薪合伙人制度，社会福利和企业文化（婚丧嫁娶）。全方位满足员工对经济利益、技能提升、发展空间、成就感的需求。

3. 聘用律师的上升通道问题

从律师助理—>律师—>主办律师—>主管律师—>授薪合伙人。

4. 绩效考核和分配问题

使用工作单记录工作内容，超额完成业务指标就会有超额奖励，但这样实行的同时也会产生消极效益，我们通过帮助加大本专业部门的业务量来促使指标完成，就不会避免出现部门之间无序争抢业务的现象。

（三）没有了创收，如何让合伙人干与之级别相当的活

必须采用管理系统，将工作记录到系统中。现在使用的是律谷科技Iworklaw律所综合信息管理系统，之后还会更新一版律谷科技的刘总根据金诺的管理模式而定制化的信息管理系统IMSPRO。近年来我对外讲课时也经常讲到，事务所很多数据的生成是基于律师每日工作日志的填写，简单的工作日志可以反映出事务所工作规模、较往年发展的水平、工作时间结构、投入主要精力的业务类别、人员价值、案件工作量和人员配置等多项指标。所以必须采用管理系统，量化工作内容和成果，才能解决解决合伙人的工作考核问题；还能解决聘用人员的发工资问题。

（四）专业和部门设置问题

金诺内部的组织架构设置一般分为两大部门，一是业务部门，二是背景支持部门。

目前金诺业务部门有九个专业化分工部门，分别是金融业务部、房地产建设工程业务部、房地产与开发投资业务部、商业与竞争法业务部、企业运营与劳动关系部、诉讼业务部、环境法业务部、滨海业务部、北京公司法业务部。每个部门内部的岗位有部长、主管律师、主办律师、律师、律师助理、秘书，其主要职责是从基本管理、业绩核算、专业划分和文化建设几个维度进行划定。

背景支持部门是事业发展部，内部分为行政财务部、市场开发和客户维护中心以及秘书处。其主要职能包括：客户维护，信息整理，客户沟通，市场开发活动，硬件与软件系统维护，宣传推⼴：⽹站、印刷品、微信公众平台、新闻报道，会务、活动组织，对外接待服务，社会资源整理，历史⽂献整理、业绩整理，招聘、⼈事、司法局等。

金诺对事业发展部的支持和重视程度与业务部门一样，因为我认为管理不是为了管人，而是为了服务，职能部门的存在就是为了让业务部门的律师可以专心致志做业务，解放生产力，提高业务水平。因此我每年在背景支持部门的投入也是达到了上百万。

这次的律所运营管理课程培训就是由我们背景支持部的各位骨干人员来和大家分享他们的工作成果。

在马贺安先生的《生存与尊严》－－律师定位与展业方法一书中，关于有尊严展业的6种中国模式，有一篇是关于"海波模式"，有一段话是这样描述海波律师："凡来考察学习的律所，金诺合盘奉献，李海波甚至会飞去现场，临场指导。只有这样真心地为行业付出，才能成为行业认可的有影响的人物。"

律所公司制，律所福州宣言，传道授业的无私分享者，这些都是海波律师和金诺律师事务所的标签。

律师事务所的管理，合伙人之间的关系，律所的顶层结构设计，运营团队的组建，一直是中国律师事务所的管理者们及实践者们所困惑的问题，通过系列的律所运营管理培训课程，我们陆续将这些管理问题的一线实践者们的成果整理出来，并分享，希望能对行业管理者们有所帮助和启发。